La longevidad y la gestión generacional en las empresas

Articulo Publicado en el Observatorio AGERS de Julio 2019

Una vida más larga nos regala excelentes oportunidades y grandes beneficios, pero a la vez retos para las personas, sus empleadores, y para las administraciones públicas. Retos ineludibles, que en España estamos retrasando afrontar de una forma decidida.

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Autor: Fernando Martínez-Cue

La mejora en la ciencia medica, las nuevas tecnologías y el crecimiento de la riqueza, junto con otros factores, traen consigo, entre otras beneficiosas consecuencias, un cada vez más exponencial incremento de la esperanza de vida y de la calidad de la misma, y consiguientemente un incremento de la esperanza de vida de las personas que llegan con vida a los 65 años.

Una vida más larga nos regala excelentes oportunidades y grandes beneficios, pero a la vez retos para las personas, sus empleadores, y para las administraciones públicas. Retos ineludibles, que en España estamos retrasando afrontar de una forma decidida.

Por un lado, la necesidad inevitable de afrontar, más temprano que tarde, las “adaptaciones” en el cuanto, el cuándo y el cómo se perciben los ingresos por jubilación, tomando decisiones sobre:
• Retrasos en la edad de jubilación y combinación de trabajo y pensión.
• Reestructuración o ajustes de las prestaciones por pensiones públicas, en función del número de años que una generación va a vivir jubilada y por lo tanto va a cobrar pensión (con medidas como por ejemplo el factor de sostenibilidad-FEI) , y/o en función del número de cotizantes respecto al número de pensionistas existentes en cada momento.
• O en su lugar el incremento de los ingresos o fuentes de financiación: cotizaciones, impuestos, fuentes complementarias como la previsión social, etc.
• O realmente todas esas actuaciones juntas y combinadas, cada uno aportando su grano de arena para conseguir un balance que combine suficiencia y sostenibilidad.

Desde el punto de vida del trabajo, parece lógico que, si vivimos más años, trabajemos más años. Ello debido a motivos financieros, pero también por razones de calidad de vida: para nuestra realización como personas.
Si Trabajar más es la solución, ¿Es sostenible desde el punto de vista de nuestro mercado de trabajo? (*) ¿Es soportable una vida laboral de más de 50 años con los esquemas actuales de relaciones laborales basados en un contrato de trabajo 40 horas semanales por 5 días a la semana?, ¿o estaríamos condenando a las futuras generaciones a vivir “el día de la marmota”?.
La empresa, como ente económico y social, cumpliendo con su función y su responsabilidad hacía la sociedad que tanto le da, y atendiendo las expectativas y preocupaciones de sus grupos de interés, principalmente las de sus empleados y clientes, han de adoptar una respuesta proactiva y responsable, sin esperar a las actuaciones del Estado, o a que sea obligada a por la ley a actuar: cumplir años ya nunca más debe ser un “sinónimo” de ser apartado del mercado laboral.
Hay que pensar en formas de adaptar el trabajo a la edad y también, muy importante, la edad al trabajo.
Esa respuesta responsable y pro-activa deben concretarse en estrategias y políticas integrales de gestión de la longevidad en la empresa, que intervengan en todas las áreas afectadas, entre ellas la gestión de la diversidad en el talento, y dentro de ella la diversidad generacional
Entre las áreas de actuación de las que la empresa debe tener una respuesta activa, podemos mencionar alguna:

• Apoyar a sus empleados en la preparación y planificación de su futuro profesional, independientemente de que las relaciones laborales ya nunca más sean de por vida, facilitando que puedan adquirir capacidades de adaptación y transformación, que tan relevantes van a ser en vidas tan largas, para poder re-inventarse ( o “re-crearse”) ante entornos de cambio exponencial. En definitiva, el empleado es el primer y principal responsable cuidar de su “YO del presente”, pero también de su “YO del futuro”, y las empresas les han de ayudar y concienciar en esa tarea.

• Cambiar de actitud y facilitar el trabajo de los senior, y el trabajo después de la jubilación (jubilación flexible) o de las personas que alcanzan la edad ordinaria de jubilación y desean continuar trabajado, desarrollando formas de trabajo y colaboración “dentro de la empresa” y “fuera de la empresa para la empresa” adaptadas a la edad (advisoring, mentoring, consulting…).

• Adaptar la realidad de los planes de carrera a una vida más larga, entendiendo que asumir menos responsabilidad y menos posición jerárquica a partir de una edad, no debería ser entendido como des-promoción, sino como un paso más en la carrera donde se cambia status y responsabilidad por otras cosas (ejemplo, mayor calidad de vida).

• En relación con el anterior, trabajar en las políticas de Talent Management, y junto con ellas en la cultura corporativa y la comunicación, en el sentido de que exista “la realidad y la percepción corporativa” de que cambios jerárquicos y funcionales en todos los sentidos, puedan ser normalmente positivos para el talento a quienes afectan ( no necesariamente hacía arriba), siempre que aporten otros beneficios en el balance entre la vida personal y el trabajo de cada persona.

• Aceptar que prejubilar y rejuvenecer plantilla, si bien puede ser barato, reduce costes y hacer más competitiva a una empresa en el corto plazo, es un modelo NO sostenible socialmente, y que por sí solo NO permitirá a la empresa una verdadera competitividad estratégica de medio y largo plazo. Por lo tanto, las prejubilaciones, si se mantienen, deben de ir acompañadas de una politica de colaboración profesional con talento senior saliente (de nuestra o de otras organizaciones) dentro de los marcos que permita la legislación en cada momento.

• Desarrollo del Talento de la “generación de en medio” ( 40 a 55 años), de los seniors ( 55 a 65) seniors y aquellos en situación “post” edad ordinaria de jubilación, apoyando con inversión en formación especifica para ellos, especialmente de adaptación a nuevas tecnologías, a nuevas formas de hacer, a nuevos entornos, a nuevos interlocutores…. Los presupuestos e iniciativas planes de formación no deben destinarse solo o principalmente a los jóvenes

• Potenciar y asegurar la diversidad y la inclusión en todas sus formas, no solo de género sino, entre ellas la diversidad y equidad por edad, haciendo colaborar a las 4 generaciones (próximamente 5) que ahora mismo conviven en las organizaciones, gestionando su talento y retribuyéndolas según sus características, puntos fuertes, prioridades y motivaciones: evitando el café para todos. En definitiva, haciéndolas colaborar, y sacando lo mejor de cada una. Si los mercados y los clientes son diversos, ¿porque no siempre lo son las empresas que les proveen de servicios y productos?

• Flexibilizando, en la medida de que lo permita la actividad y modelo de negocio, la prestación del trabajo y la relación laboral, en el tiempo, forma y lugar, introduciendo y facilitando el reciclaje de sus empleados, el re-inventarse, las paradas (o tiempos sabáticos, de reflexión, de formación, etc.) cuando sean necesarias

• Ayudar y apoyar a sus empleados a preparar financieramente su jubilación, redistribuyendo rentas actuales y de aquellos periodos activos en los que se generan más ingresos, a otras etapas no activas donde se generan menos ingresos, a través de la promoción de instrumentos de previsión social empresarial, donde el empresario realice contribuciones. Pero además concienciando y sensibilizando a los empleados, en la importancia de planificar económicamente su futuro, y de tener una adecuada gestión de su economia personal y sus finanzas

• Adaptar y evolucionar los Planes de Seguridad e Higiene en el trabajo, y de la salud laboral, a las nuevas realidades de una supervivencia mayor, potenciando e incentivando los hábitos de vida saludables, entre ellos alimentación saludable, deporte, actitud ante la asunción de riesgos, el balance entre vida personal y trabajo, el equilibrio psíquico, etc. Por otro lado, aprovechar las nuevas tecnologías (robótica, AI, data analytics) para, literalmente, apartar a los empleados de cualquier riesgo físico.

El compromiso de las empresas con sus empleados “seniors” de ahora y del mañana es su compromiso con su propio futuro como corporaciones rentables y sostenibles, como entes sociales generadores de riqueza.

Los profesionales mayores de 50 años representan un porcentaje elevado de la población activa, y junto a los jubilados representan más del 50% de los consumidores. En las sociedades futuras la reputación organizacional será un factor de compra fundamental.
Si no actuamos sobre el tema de la longevidad, la longevidad acabará con nuestros negocios.

(*) No es objetivo de este articulo responder a la primera pregunta pero, en mi opinión, la respuesta basada en datos y hechos es que alargar la vida laboral es claramente sostenible desde el punto de vista del empleo, ante los futuros cambios demográficos que se van a producir ( las futuras generaciones de trabajadores serán mucho menos numerosas, y no se compensará con el incremento de la tasa de actividad de las mujeres, ni tampoco está claro que se compense con la eliminación de muchos empleos que desempeñaran “las maquinas”.

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