El Risk Manager en una situación de crisis
Siempre he argumentado que uno de los principios esenciales de la gestión de riesgos, el que le da su sentido primario, es la Concienciación (“las cosas pasan”). Y junto a este, el otro pilar para la implantación efectiva de la gestión de riesgos es la Involucración. Sin Concienciación las organizaciones difícilmente harán gestión de riesgos. Y sin la Involucración de toda la organización, y del “Risk Manager” practicándola y potenciándola, se perderá gran parte del valor que la función puede aportar.
Autor: Rogelio Bautista, Chief Risk Officer (CRO) de Abengoa
En el día a día de las actividades de una empresa “pasan muchas cosas”, si además hablamos de una gran empresa esas cosas tienen implicaciones muy diversas: legales, técnicas, comerciales, contractuales, financieras, operativas,… y normalmente son gestionadas y atendidas por los departamentos y especialistas respectivos; y las “pequeñas crisis cotidianas” no van más allá.
Son los tiempos en que, concienciados, deberíamos definir y poner en funcionamiento las políticas y los procedimientos de gestión de riesgos, con la premisa de que cada uno de dichos procedimientos identifique los riesgos del área funcional en cuestión y fije sus mecanismos de mitigación, consiguiendo que cuando la organización gestiona su negocio esté a la vez gestionando sus riesgos porque sus procedimientos así estén diseñados.
Y es la función del “Risk Manager” la que debiera encargarse de que se cumpla esa premisa y de que la Involucración sea de toda la organización, porque cuando los riesgos se materializan su impacto se extiende no solo a la alta dirección o los responsables de la gestión, sino a todos y cada uno de los empleados, siendo que uno de los valores principales que aporta la gestión de riesgos es el de contribuir a la preservación del empleo.
Consecuentemente la figura del “Risk Manager”:
i) debe tener un conocimiento extenso y profundo de toda la organización, no puede ser un mero rol corporativo de supervisión y control, sino que ha de conocer cada una de las actividades, el entorno donde se desarrollan, las capacidades que se tienen y a los principales gestores de las mismas,
ii) ha de acercarse al terreno de la ejecución del negocio, no puede hacerse gestión de riesgos solo desde el despacho ni desde un procedimiento (“los procedimientos no gestionan negocios”, son las personas quienes lo hacen), por eso “risk manager” es igual a “frequent flyer”, la experiencia acredita que muchos de los riesgos reales se detectan a pie de obra, no hay a veces correos electrónicos ni conferencias telefónicas suficientes para identificar algunos riesgos, iii) tiene que coordinar y poner en relación los distintos tipos de riesgos (estratégicos, legales, operativos, técnicos) porque lo que realmente hace es gestionar toda esa información para ayudar en la toma de decisiones, y iv) necesita, pues, tener aliados en la organización a todos los niveles, de forma que sus fuentes de información sean cercanas y fiables, y lógicamente ha de ganárselos.
Y un día no solo “pasan la cosas que provocan pequeñas crisis cotidianas”, sino que “ocurre la Cosa”:
Llega la Crisis (Cambio profundo y de consecuencias importantes en un proceso o una situación, o en la manera en que estos son apreciados. RAE), y ninguna organización está exenta de sufrirla, sea por alguna causa concreta o por la concatenación de varias.
La teoría dice que debemos estar preparados para cuando llega la crisis, que como mínimo hemos de ser capaces de no improvisar en ese momento, y establecer el órgano u órganos adecuados para afrontar dicho cambio profundo y de consecuencias importantes.
Nos enfrentamos entonces a un cambio y sus consecuencias. ¿Qué cambia?, ¿qué consecuencias tendrá?
En mi opinión, cambia todo, desde la forma de tomar decisiones mientras perdura la crisis, hasta la manera en que se ejecutan los trabajos y actividades, pasando por la incertidumbre de los equipos y hasta el carácter de las personas.
Consecuencias se van a producir también de todo tipo, desde el impacto financiero, hasta el riesgo reputacional, pasando por la relación con los grupos de interés y hasta en la capacidad de movimientos y gestión de los sistemas.
Vuelve a decir la teoría que podemos medir un riesgo valorando su impacto y su probabilidad, pero en general y en una crisis, particularmente, el factor tiempo, duración de la situación de crisis, creo que es clave y puede ser determinante sobre las consecuencias que se produzcan.
De forma que hemos de a) gestionar cambios profundos y generalizados, b) con consecuencias de todo tipo y c) estar preparados para hacerlo durante un lapso de tiempo indefinido que a medida que se alarga se convierte en más nocivo.
Todas las organizaciones tienen seguramente personas y funciones adecuadas para manejar situaciones de crisis, y entre esas funciones y personas no debería faltar el “Risk Manager”, especialmente si la organización dispone de la figura con las características que decíamos antes, porque:
a. Su conocimiento extenso de las actividades ayuda a poner en contexto lo que está cambiando y sus consecuencias.
En situaciones de crisis la creación y seguimiento puntual del negocio, actividad por actividad, sociedad por sociedad cuando hablemos de un grupo de empresas, tiene que ir acompañado del análisis de las implicaciones recíprocas que se produzcan entre ellas; y hay que conocer, por ejemplo, si la cancelación de un contrato con un cliente o un suministrador clave afectaría a un proyecto en curso por otra de las filiales del grupo o en otro país; o cómo las restricciones financieras generales van a influir en la actividad comercial de la compañía y afectar al cumplimiento de los objetivos al no poder ofertar lo previsto, y definir entonces las prioridades en función del perfil de riesgo de cada oferta; o qué consecuencias va a tener la concentración de negocio en un país cuando el equipo jurídico ponga sobre la mesa la regulación específica de dicho país.
b. El bagaje de riesgos y situaciones conocidos a pie de obra aporta claves de decisión ágil mientras dura la crisis.
Efectivamente, otra de las claves es la agilidad e intentar a la vez no improvisar en la toma de decisiones durante la gestión de la crisis. No se dispondrá del tiempo deseado para evaluar cada decisión como habitualmente se hacía, y ahí es donde habrá de estar el “Risk Manager” que sepa ya si la asignación de recursos a un proyecto evita mayor riesgo de retraso y penalizaciones que en otro; o si se van a recibir del seguro las indemnizaciones en plazo y se puede contar con ese dinero, o de qué proveedores tenemos mayor dependencia para nuestra ejecución correcta o sin asumir más riesgo técnico del inicialmente definido.
c. Su experiencia en coordinar los distintos tipos de riesgos es un suplemento muy valioso para otros especialistas que integren el órgano de gestión de crisis.
La crisis nos obligará más que nunca a funcionar con altísimo grado de coordinación; la experiencia del “Risk Manager” y su metodología de trabajo consistente en tener que integrar información de las distintas áreas (estratégicas, legales, operativas, técnicas, comerciales) para confeccionar en su día a día análisis de riesgos que engloben esos aspectos, va a permitir contar dentro del órgano de gestión de la crisis con alguien que por sistema funciona interrelacionando información y su impacto, de forma que el resto de especialistas miembros del órgano puedan concentrarse en su campo de trabajo y acudir al “Risk Manager” para pedir el resultado de la integración de la información que se vaya manejando y la evaluación del riesgo de las decisiones que se planteen.
d. Es el momento más importante para tener aliados internos, son imprescindibles para salir de la crisis, y el “Risk Manager” debiera haberlos conseguido y gozar de su confianza.
Las personas son las que gestionan la crisis, y no solo el comité u órgano que tenga ese cometido concreto, sino todos los responsables y gestores de unidades de negocio, filiales, países,… Son momentos de alta tensión, de mucha presión ya sea por la incertidumbre, ya sea por las potenciales responsabilidades personales, ya sea por lo que se complica la relación con los terceros o por no tener un flujo de comunicación y dirección lo suficientemente ágil. Un “Risk Manager” viajero, que conozca a esos gestores, que en algún momento les haya aportado valor en la gestión de sus riesgos puede jugar el papel imprescindible de coordinar y canalizar la interlocución con el órgano de gestión de la crisis; la resistencia a la presión que también se adquiere al estar familiarizado con situaciones complejas de riesgo o con grandes siniestros, sin duda aportará un plus a la hora de razonar bajo la presión de la crisis, de apaciguar ánimos y de aumentar el rango de generosidad que todos tendrán que poner.
El nivel de concienciación e involucración determinará el grado de gestión de riesgos que se haga y las funciones que asuma el “Risk Manager”, pero si se hace como venimos diciendo que conviene, ninguna organización debiera afrontar una situación de crisis sin aprovechar el valor que el “Risk Manager” puede aportar.
Acerca del Autor
Rogelio Bautista
Director Gestión de Riesgos (CRO) de Abengoa (www.abengoa.es)
Director Gestión de Riesgos (CRO) de Abengoa (www.abengoa.es)
Licenciado en Derecho por la Universidad de Granada, con formación de postgrado en Administración y Dirección de Empresas, en Liderazgo Directivo y en Dirección de Recursos Humanos. Inicia su carrera profesional en la filial española de Compagnie Génerale des Eaux . En 1991 se incorpora a Abengoa, primero como Gerente de una de sus filiales en el sector telecomunicaciones y desde 1.998 como Director de Gestión de Riesgos, función que puso en marcha y que cuenta desde hace cuatro (4) años con la acreditación ISO31000 sobre Gestión de Riesgos.
Es miembro del Comité de Dirección de IFRIMA (Federación Internacional de Asociaciones de Gerencia de Riesgos); miembro fundador y de la Junta Directiva de IGREA, ha sido también miembro de la Junta Directiva de Agers y de FERMA. Ponente en numerosas Jornadas y Congresos sobre Gerencia de Riesgos y Seguros, incluyendo intervenciones en Georgetown University (Washington DC), Santa Clara University (California), Thunderbird School Of Global Management (Arizona), Universidad Iberoamericana (México DF).
