Publicado en la revista Observatorio Agers de junio 2016

Vivimos en un mundo volátil e incierto que está cambiando profundamente. No es una novedad que cíclica y evolutivamente se producen cambios. Lo que sí es novedad es la velocidad y la frecuencia con la que hoy en día se producen y con la que se producirán.

Estos cambios están modificando el marco en el que se desarrollan las relaciones sociales y económicas y, en particular, el marco de las empresas. Se está produciendo un cambio desde estructuras sociales locales a una estructura única y global con profundas interconexiones entre sus componentes.

El entorno socio-económico y financiero, la geopolítica, la globalización, la digitalización y las nuevas tecnologías (robótica,
big data, redes sociales, impresión 3d, etc.) traen consigo grandes beneficios, pero a la vez un nuevo mapa de riesgos emergentes, muchas veces desconocidos y difícilmente predecibles, que impactan en la actividad empresarial, creando una alta incertidumbre.

El gran reto y dificultad será la anticipación a las situaciones futuras. Las empresas han ser capaces de ver los nuevos riesgos que irán apareciendo y se irán sumando a los ya conocidos.

Entre los factores que influyen en la aparición de nuevos riesgos están la internacionalización y el mercado global, la vulnerabilidad de los mercados financieros, las comunicaciones en tiempo real, la deslocalización laboral, los paraísos fiscales, el cambio climático (que produce a su vez otros riesgos globales como la crisis de abastecimiento de agua), el
crecimiento demográfico descompensado, el terrorismo, los movimientos migratorios masivos y la falta de regulación de los
mercados. A ello se suma la ineficacia de las legislaciones nacionales para afrontar problemáticas que son globales y su
lentitud de respuesta para regular las nuevas realidades.

Ello afecta profundamente a la función de Gerencia de Riesgos, que en su versión tradicional no da respuesta a esos riesgos. Es necesario una adaptación de la función de la mano de sus profesionales. Supone un reto difícil, pero a la vez una gran portunidad.

La función de gerencia de riesgos ha estado tradicionalmente asociada a riesgos accidentales y en general a los asegurables, con una dedicación importante a la identificación, evaluación y gestión de esos riesgos, la negociación, puesta en marcha y enovación de los programas de seguros y la gestión de los siniestros.

Los departamentos de gerencia de riesgos y seguros son en la mayoría de los casos equipos pequeños, que necesitan del apoyo de socios externos (aseguradoras, brókers, etc.) y que disponen de limitado tiempo adicional para abarcar otros asuntos. Es fundamental una evolución de la función y del role de los profesionales del riesgo en las organizaciones.

Por un lado, la alta dirección, no solo en las grandes compañías cotizadas que ya avanzan sino también de la empresa mediana española, ha de concienciarse sobre la transcendencia de la función, y por lo tanto, de los recursos humanos y materiales cantidad y calidad) que se han de asignar a la misma, y de la necesidad de un apoyo rotundo a esos profesionales. Ello mplicaría una mayor involucración por parte de la dirección en la definición y ejecución de la política de riesgos. El Ceo debe
ser el primer responsable de la existencia de políticas totales de Gerencia de Riesgos y la función, como responsable de definir y ejecutar una de las políticas clave para la supervivencia de la empresa y el éxito del negocio, debería reportar al primer/a ejecutivo/a.

Paralelamente, los profesionales de la gerencia y gestión de riesgos han de trabajar en incrementar el espacio que la función merece dentro de la organización, ganando peso ante la alta dirección, con sus iguales en las áreas funcionales y con las áreas de negocio.

Los catalizadores críticos para el impulso de la función son la formación, el desarrollo de habilidades de comunicación e influencia, construir la red adecuada de socios internos y externos, reforzar su posición como servidor y facilitador de sus “clientes internos”, disponer en el equipo del Capital Humano adecuado en número y capacitación, los recursos materiales (tecnologías y otras herramientas) necesarios, así como de procesos robustos para poder identificar y prever los riesgos del
mañana.

Respecto a la formación, es necesaria la estandarización de la profesión y la existencia de una certificación en gerencia de riesgos (aquí son plausibles los avances de FERMA y de las asociaciones nacionales como AGERS). Uno de los objetivos de la misma sería mejorar la cualificación y disponer de más materiales de aprendizaje para abordar los temas más nuevos que se les presentan a los gerentes de riesgos. Asimismo, no hay que olvidarse de la especialización por sector o familias de sectores:
es diferente la gerencia de riesgos en la Banca que en otros sectores. El enorme bosque normativo de la UE también es un reto, en el que para navegar es necesario la formación.

La digitalización es uno de los factores más poderosos detrás de la evolución que puede tener el Gerente de riesgos. Entre los Riesgos relacionados con ella están el incremento de la ciberdelincuencia y las violaciones de seguridad y la pérdida de datos de clientes. Además, estarían los riesgos de la innovación y la disrupción digital. Los profesionales de la gerencia de riesgos han de estar familiarizados con la tecnología y cercanos a los expertos en ella.

Asimismo, el Big data y el análisis de datos son fundamentales para el futuro de la profesión y van a transformar la función. La calidad de la información es todavía muy mejorable, por lo que este es un área en el que trabajar. En este apartado, la relación con socios externos, como aseguradoras y brokers, y el acceso a los datos de riesgo (geográficos, sectoriales, por tipo de riesgo) y los benchmark por industria de que disponen las grandes aseguradoras y los brokers, será de una gran utilidad para una mejor gestión y mejora del riesgo. La industria aseguradora debe continuar avanzando en este espacio en aportar un valor añadido 3.0 a los gerentes de riesgo.

Los gerentes de riesgos han de ser innovadores en la práctica de la gerencia de riesgos en sí misma y en su apoyo a otras funciones de la empresa. Ganarse la aceptación de las otras áreas funcionales, así como ser reconocido como socio de las áreas de negocio, va a requerir el desarrollo de habilidades más allá de las competencias tradicionales de la gerencia de riesgos y entender muy bien el negocio. ¿Por qué no la rotación de los profesionales de riesgos en las áreas funcionales y/o de negocio
para ampliar sus conocimientos?

Los Gerentes de Riesgos han de construir relaciones profesionales de confianza con sus “stakeholders” internos: auditoría, legal, compliance, negocio, TI, Recursos Humanos, compras, finanzas, etc. También es crítico disponer una fuerte red de colaboradores externos expertos en riesgos que les apoyen en su tarea (consultores y brókers, aseguradoras, etc).

Otros retos o dificultades que los gerentes de riesgos se encuentran hoy en día son las limitaciones de recursos y de tiempo, disponer de herramientas y tecnología inadecuadas, encontrar el equilibrio entre los principios de la gerencia de riesgo y los requerimientos del negocio y la complejidad de gestionar los riesgos fuera del país donde se ubica la central, donde se debe equilibrar la necesidad de una gerencia de riesgos corporativa y la gestión de riesgos en el terreno.

Llegan tiempos apasionantes para esta función. Es necesario concienciar aún más a la dirección y los accionistas de las organizaciones españolas de lo crítico que es la función para el éxito empresarial, no solo en sectores como Banca y Seguros. Que den todo el respaldo al equipo que pone en práctica la función, reflexionado sobre la ineficiencia de tener la gestión de los riesgos fraccionada y repartida entre distintos departamentos según su tipología (accidentales, financieros, regulatorios, operacionales, reputacionales…), potenciando la colaboración entre esas funciones pero asignado el liderazgo al gerente de
riesgos, avanzando en la Gerencia estratégica del Riesgo-ERM y en el uso de las metodologías de identificación y gestión total del Riesgo. Además, Los profesionales de la Gerencia de Riesgos ha de ganarse un espacio relevante en sus organizaciones.