Entrevista a Iñaki Saltor, Socio fundador de Saltor Talent y Career advisor de IESE alumni

“El área de adquisición de talento se ha vuelto estratégica para muchas organizaciones. Estas tenderán a reducirse manteniendo sus equipos propios para trabajar la estrategia, el core de la compañía, y todo lo demás se externalizará y la mayoría de los trabajos se digitalizarán, robotizarán. Esas posiciones core serán cada vez más claves para las organizaciones y necesitarán de procesos de atracción y evaluación del talento cada vez más profesionalizados. La evaluación de los candidatos va a seguir necesitando de implicación humana pero cada vez más apoyada por herramientas científicas. El consultor debe ir más allá y asesorar en qué entornos maximizar el talento del candidato, como sacarle máximo partido”.

Hoy entrevisto a Iñaki Saltor, experto en selección de alta dirección. Socio fundador de Saltor Talent, Socio de The Key Talent y Career Advisor de IESE alumni.

Iñaki es una persona de quien puedes fiarte, aunque te pongan una venda en los ojos, aunque no lo veas en mucho tiempo. Más aún, para algo tan delicado como cambiar de empresa o seleccionar a un candidato. Transmite confianza y luego cumple con las expectativas. Un apasionado de su trabajo y de la excelencia. Conocí a Iñaki a primeros de siglo (hace 17 años), en una sesión de liderazgo que la consultora para la que él trabajaba realizaba a empleados del banco en el que yo trabajaba. Mucho han cambiado las cosas desde entonces en las empresas, y mucho ha cambiado y evolucionado Iñaki, uno de los profesionales de su sector que mejor se está adaptando a la nueva era. Pero en lo fundamental, en los básicos, las cosas siguen igual. Como él dice “Conectar y gestionar talento no es sólo mi profesión. Es mi pasión”. En sus respuestas hay auténticas perlas sobre cómo se está  jugando el partido del talento

FMC. A grandes rasgos, ¿Cómo es la selección hoy?

IS.En según qué sectores, tales como la ingeniería, las telecomunicaciones, el sector tecnológico o el sector de la salud, donde la guerra por el talento es un hecho por la falta de candidatos talentosos, el área de adquisición de talento se ha vuelto estratégica para las Organizaciones. Es por eso, que los departamentos y las consultorías especializadas en atracción y evaluación de talento se han profesionalizado mucho y han adquirido conceptos nuevos tales como recruiting marketing, employer branding o gestión del conocimiento y análisis de datos. Es fundamental por un lado el enfoque a candidato, entender la oferta de valor de nuestras organizaciones y saber cómo hacerla llegar al pool de candidatos interesantes. Y, por otro lado, una evaluación cada vez más exhaustiva, objetiva y enfocada a identificar potencial.

FMC. ¿Qué tipo de candidatos demandan hoy las empresas y otras organizaciones?

IS. Venimos de un mundo industrial, no tan lejano, donde valorábamos principalmente los Máster, las especializaciones, la lealtad, incluso la obediencia. Hoy en día, en un mundo donde la competitividad se basa en la capacidad de las compañías en adaptarse mejor a los cambios, buscamos profesionales capaces de adaptarse a los cambios, incluso de generar esos cambios. Profesionales que se encuentren cómodos en el cambio constante y se puedan adaptar mejor a él.

FMC. Hay profesionales que opinan que el search consulting simplemente aporta descargar de trabajo, hacer una lista corta de mejores candidatos potenciales y que los equipos de selección y talento, que no tienen los recursos, no tengan que enfrentarse con miles de cv. ¿que aportan las consultoras de selección?

IS. Por un lado y en según qué búsquedas, es necesario tener herramientas de criba para poder objetivamente y en el menor tiempo posible identificar de un gran pool de candidatos, cuáles son los más interesantes para ser entrevistados e invertir el tiempo únicamente en aquellos candidatos que encajen. Me refiero a cuando las compañías necesitan seleccionar en un corto espacio de tiempo un gran volumen de candidatos. Por ejemplo, en el caso de la selección de jóvenes talentos para organizaciones grandes. Para 100 vacantes pueden aplicar más de 1,500 candidaturas. Necesitas herramientas que te permitan de una manera digital, sin inversión de horas/persona, evaluar on line una serie de competencias para hacer una primera criba que te permita posteriormente evaluar a los 150 candidatos más adecuados según el perfil competencial definido previamente.

Pero cuando se trata de búsquedas concretas, cuando nos referimos al executive search, las consultoras deben aportar un valor completo, global, en las diferentes fases del proceso:

  • Identificación de la necesidad: para mi no hay mejor proyecto que el que se inicia con una consultoría. Ayudar al cliente a llegar a definir la posición requerida, poder analizar y llegar a la conclusión que internamente no tenemos el talento necesario para cubrir dicha posición, y diseñar una estrategia para atraer dicho talento de fuera.
  • Aportar valor en la fase de “research” identificando el pool de candidatos interesantes para la posición y poder abrir el “scope” e identificar talento en sectores colaterales, creativos. A veces el aportar candidatos que vengan de otras áreas, con expertise en otros sectores, puede aportar mucho valor a la compañía, aunque no siempre es fácil, siendo en según que posiciones indispensable el conocimiento concreto en el área o sector.
  • La fase de evaluación. Para mi ésta es la fase donde el cliente necesita y necesitará cada vez más el “know how” del consultor. La evaluación debe ser lo más objetiva posible y el consultor debe aportar tanto el conocimiento en el área concreta como el conocimiento en otros sectores, áreas, para poder aportarle valor en la evaluación al cliente. Además, la evaluación siempre debe ser objetiva y en contraste no sólo con la posición y las funciones ligadas a ella, sino teniendo en cuenta la cultura de la compañía, cómo es y cómo le gusta trabajar al superior de dicha posición y, muy importante y relevante, cuáles son las motivaciones del candidato, en qué entornos se puede maximizar y qué le puede atraer de nuestra Organización. Para ello, para mi es indispensable utilizar herramientas que te permitan objetivar procesos, ponerle ciencia no sólo estómago a la evaluación. Por eso utilizamos tests de comportamiento o motivacionales previos a la entrevista personal. Nos sirven de guía para evaluar mucho mejor y más objetivamente a los candidatos.
  • Por último, y no menos importante, el seguimiento una vez el candidato se ha incorporado. Durante el proceso, el consultor debe conseguir establecer una relación honesta, rigurosa y estrecha con el candidato. Un cambio de trabajo te cambia la vida en todos los aspectos y el consultor tiene parte importante de “culpa” en ese hecho. Es por ello que durante los primeros meses de incorporación del candidato el acompañamiento del consultor que ha realizado la búsqueda a mi entender es vital para que la incorporación sea exitosa.

“Es importante el asesoramiento de  carrera al ejecutivo, guiarle y acompañarle en el proceso de cambio, para que se sienta más completo y sea feliz”

FMC. ¿Qué es y que aporta la selección boutique?

IS. Para mí el adjetivo “boutique” es el que me ayuda mejor a definir el trabajo que hacemos con nuestros clientes y candidatos. Nuestro negocio es distinto a otras consultoras cuyo negocio es el de aportar candidatos y cubrir vacantes en masa. Es un negocio a mi entender tan loable y necesario como el nuestro, pero sin duda es otro negocio y cubre otras necesidades muy distintas de las Organizaciones.

Una selección boutique es la que cuida con mucho cariño el proceso, donde el candidato es el foco principal del mismo. La dedicación en entender en profundidad el negocio del cliente, la cultura de la compañía, conocer bien a su mejor talento interno, es indispensable para poder identificar y sobretodo evaluar con precisión y objetividad a los candidatos con el objetivo de minimizar riesgos y tener seguridad de que con la incorporación, la compañía va a conseguir éxitos y de la manera sostenible propuesta, y el candidato va a ser feliz y se va a sentir realizado en ese entorno nuevo de trabajo.

FMC. ¿Tú puedes con tu trabajo afectar positiva y de manera determinante en la cuenta de resultados de tu cliente?

IS. Sin duda. De echo, el ROI debería ser una razón financiera medible utilizada en los procesos de selección. La posición a cubrir siempre tiene definidos unos objetivos a conseguir ligados al crecimiento y/o a la mejora de la rentabilidad de la compañía. Y más tratándose como es en mi caso, de trabajar posiciones directivas. Por lo tanto, cuando un cliente apuesta por un candidato, siempre lo hace con la vista puesta a que con ese candidato se llegará con el plazo más o menos definido, a conseguir una cuenta de resultados mejor.

Para mi la clave no es solo mejorar la cuenta de resultados de la compañía, sino hacerlo de una forma sostenible y según la misión y visión a largo plazo definida por la Organización.

FMC. A mi entender, el riesgo reputacional para el proveedor boutique en este tipo de selección es muy alto, como por ejemplo en caso de selección de un candidato inadecuado. ¿Cuáles son los elementos críticos en la selección boutique a la hora de buscar un proveedor de confianza?, ¿son importantes aspectos como la marca y otros como presencia global, red internacional y solvencia?, ¿o lo crítico para el resultado es la persona que trabaja con la organización cliente, el seleccionador/buscador?

IS. Para mis ambos aspectos son críticos a la hora de seleccionar por parte de una Organización con qué partner estratégico se trabajará un proceso de selección determinado. Por un lado es importante la reputación del partner, no sólo de la firma sino también del consultor responsable de la búsqueda. Normalmente ambos aspectos van ligados pero no siempre se asigna al consultor con más “seniority” o más adecuado para liderar el proceso. Y por otro lado, cada vez es más relevante la presencia internacional. A mi particularmente el término “global” no me parece el adecuado porque no creo que haya una sola firma que pueda dar servicio con el mismo nivel de calidad a nivel global, es decir, en todos los países y mercados. Especializarte por mercados sí me da mayor seguridad. A mi juicio, es importante entender qué significa el trabajar internacionalmente. Me explico, no es lo mismo formar parte de una asociación internacional que tener equipo o partners estratégicos en los mercados internacionales ofreciendo la solución ganadora: conocimiento local en profundidad del mercado donde se va a realizar la búsqueda y la gestión de los candidatos, y gestión del cliente por parte del consultor donde esté localizado el punto de decisión del cliente, para asegurar el “fit” cultural.

FMC. Lo que hacéis los que os dedicáis a la selección boutique suena muy impactante. Seleccionar a las personas clave para una organización, aquellas que fijan, con el consejo, los objetivos organizacionales y hacía los stackeholders, y dirigen el barco y sus personas hacía estos objetivos. Entiendo que se crearán vínculos muy cercanos de este tipo de profesional con vosotros. ¿Hasta donde llega el nivel de confianza?, ¿confían en vosotros a la hora de tomar de decisiones de cambio?, ¿en cierta medida os convertís en consejeros de ellos?

IS. Tal como te comentaba anteriormente, efectivamente el vínculo que se crea de confianza entre el consultor y el candidato es fuerte, y hay que aprovecharlo para ayudar a suavizar la acogida y los primeros meses de incorporación del profesional al puesto.

Nosotros, desde Saltor Talent, trabajamos como servicio paralelo al executive search, procesos de career counseling (asesoramiento de carrera a ejecutivos). Me gusta mucho este trabajo porque se trata de ayudar y guiar a las personas a “ser”. Esa misma filosofía es la tratamos de trasladar a los procesos de executive search para diferenciarnos y que no sea tan sólo “colocar” un candidato para “cubrir” una posición, sino que nuestro trabajo sea el de guiar en el proceso al ejecutivo para que sea más feliz y se sienta más completo.

“La Pyme internacionalizada es el principal cliente de la selección boutique de directivos. La Gran Empresa recurre más a planes de carrera y sucesión internos”

FMC. ¿La selección boutique es solo para grandes empresas y para multinacionales?, ¿ o también es útil para las Pymes? ¿la utilizan estas últimas?

IS. De hecho nuestro cliente principal es la Pyme internacionalizada. Normalmente las multinacionales por volumen, dimensión y estructura tienen planes de carrera y de sucesión definidos y son más “compradores” de procesos de selección en la base de la pirámide, que no en los puestos de arriba. En cambio, las pyme por crecimiento, internacionalización, profesionalización o cambio generacional necesitan más de un asesor externo en quien puedan confiar.

FMC. La OCDE dice que un 9% de los puestos de trabajo de los países pertenecientes a la misma está en riesgo por la llegada de la robótica y otras nuevas tecnologías. En el WEF de Davos de este año se estimó que la cuarta revolución industrial habrá eliminado 5 millones de puestos de trabajo de aquí a 2020. New York times, entre otros, mencionaba que un 65% de los escolares de hoy trabajarán en trabajos que todavía no se han inventado. Pero al mismo tiempo se menciona que hay nuevas profesiones o nuevas funciones para las que no se encuentra talento. ¿Hay suficiente oferta de talento para las nuevas profesiones requeridas?

IS. No. Existe, en la actualidad, un desajuste entre las necesidades de las Organizaciones para cubrir ciertas posiciones estratégicas, debido a los nuevos modelos de negocio, la globalización, las nuevas tecnologías y la digitalización, y el talento que el sistema está generando. Es por ello que están surgiendo iniciativas paralelas a las Universidades más tradicionales, como son los boot camps, que ofrecen al “talento” el formarse en ciertas especificidades y competencias preferentemente en el mundo tecnológico/digital para dar agilidad en cubrir estas necesidades organizacionales.

Nosotros, desde Saltor Talent, junto con nuestro partner digital estratégico, The Key Talent, estamos dándole vueltas a cómo avanzarnos a las necesidades futuras y hemos realizado un estudio que hemos llamado “posiciones 2020” donde definimos cuáles son las posiciones del futuro más próximo. La intención es compartir el conocimiento con el mercado, ponerle nombre a estas posiciones, informar a los jóvenes de qué demandan las Organizaciones y también hacer de “link” con los centros educacionales para conseguir talento preparado de manera ágil. Ya te iré contando cómo va evolucionando el proyecto.

FMC. ¿Cómo serán los profesionales de éxito en el futuro próximo?. ¿Seguirán siendo claves como hasta ahora los conocimientos, competencias y experiencia? ¿O serán más importantes las habilidades y capacidades? ¿Será más necesaria la inteligencia cognitiva o la emocional, o ambas unidas?

IS. En una conferencia reciente, que tuve el privilegio de dar junto a dos colegas de profesión en el IESE, comentaba un ejemplo concreto que creo es ilustrativo de lo que me estás preguntando. En 2001 yo trabajaba en una firma de búsqueda de directivos y teníamos como cliente una Multinacional del sector gran consumo de reconocido prestigio. Nos ocupábamos de todo su proceso de selección de jóvenes talentos. Los candidatos, para ser considerados en el proceso, debían tener las mejores cualificaciones universitarias. Una vez considerados, debían pasar una batería de test psicológicos. Únicamente contrataban a aquellos candidatos con el mejor expediente académico y el mismo perfil psicológico. El resultado era que todo el mundo en esa compañía pensaba igual, la gente que promocionaba lo hacía por tener el perfil tipo de inteligencia, lucidez y perfil psicológico estandarizado en esa compañía.

Funcionaba bien cuando se tenían que resolver problemas o encarar desafíos comunes, pero cuando algo nuevo surgía, nadie asumía el liderazgo porque no se había considerado la capacidad de pensar fuera de lo común, la creatividad o la iniciativa, en el proceso de selección y en la evaluación para promocionar.

Hoy en día, esta misma compañía ha cambiado en su totalidad su proceso de selección y evaluación de jóvenes talentos enfocándose en evaluar potencial y actitudes tales como iniciativa, creatividad o inteligencia emocional, mucho más claves que el expediente académico.

FMC. Estas trabajando con tus partners de “The Key Talent” en metodologías de identificación y selección de talento digital, tanto en la definición y assestment de habilidades y competencias que han de tener los candidatos como en la definición de los puestos de trabajo que han de crear las empresas. Suena muy bien, pero difícil de conseguir. ¿Cuéntanos hacía donde estáis avanzando y hacía dónde vamos ?

IS. Cuando hablamos de competencias digitales nos referimos a adaptar las competencias tradicionales a este nuevo mundo virtual, incierto, complejo y ambiguo. Por ejemplo, hoy en día cuando hablamos de “skills” de comunicación, ampliamos el término considerando en la competencia la comunicación virtual y la capacidad de gestionar interlocuciones a través de la red con equipos deslocalizados. En esa competencia en concreto se deben medir comportamientos distintos, más analíticos, que necesitan de más capacidades además de las ya entendidas cuando hablamos de comunicar.

A través de un modelo competencial definido, en eso trabaja The Key Talent, en dar soluciones digitales que permitan un más eficiente “recruitment”, evaluación y desarrollo del talento.

The Key Talent es nuestro partner estratégico digital. Este partnership nos hace más fuertes, innovadores y punteros en este mundo actual del recruitment dónde, tal como te respondía anteriormente, es fundamental trabajar la experiencia del candidato y dónde el valor añadido que debemos dar al cliente es en la evaluación objetiva del talento.

Por un lado, nos ofrece herramientas on line de evaluación: cognitivas, competenciales, comportamentales y motivacionales. Por otro lado nos permite realizar assessment o management audit con herramientas digitales que complementamos con una evaluación “in situ”. Y además, por su conocimiento de los entornos digitales, nos complementa dándonos conocimiento para realizar búsquedas ejecutivas digitales, tales como CDO’s, CXO’s o CMO’s.

“Con el estudio “posiciones 2020″ definimos cuales son las posiciones de futuro, les ponemos nombre a esos nuevos trabajos, y difundimos entre los jóvenes que es lo que van a demandar las organizaciones”.

FMC. Se dice que la tecnología y lo digital lo va a invadir todo, también el trabajo humano y muchas posiciones, incluso cualificadas, se amortizaran y serán realizadas por robots, que tendrán capacidad de aprendizaje y cognitiva. Si parece que ahora se puede meter todo en un algoritmo, ¿Por qué no también la selección de talento, incluso la más cualificada?. ¿Qué aporta la consultoría de selección, incluso el executive search y boutique para que las empresas no os sustituyan en el futuro por un robot para hacer vuestro trabajo, incluso, para detectar los aspectos más relacionados con las habilidades “soft”, con la inteligencia emocional, y otras como el liderazgo?

IS. Las organizaciones tenderán a reducirse manteniendo sus equipos propios para trabajar la estrategia, el core de la compañía, y todo lo demás se externalizará y la mayoría de los trabajos se digitalizarán, robotizarán.

Es por ello que esas posiciones core serán cada vez más estratégicas, claves para las Organizaciones, y necesitarán de procesos de atracción y evaluación del talento cada vez más profesionalizados. Partes del procesos ya se digitalizan y esto va en aumento, pero hay fases críticas del mismo que creo seguirá necesitando de la intervención humana que cada vez aporte más valor añadido.

Podemos dividir un proceso de selección en distintas fases:

  1. la definición de la necesidad: el proceso de concluir que una Organización debe cubrir una posición en concreto
  2. la identificación de candidatos internos y externos válidos para cubrir dicha posición
  3. la evaluación de dichos candidatos
  4. la contratación y negociación del candidato final
  5. el seguimiento a la incorporación

Para mi el consultor aporta valor y seguirá aportándolo en la fase 1, la fase  3, 4 y 5. Para mi la fase 1 es la más bonita. Es necesario por parte del consultor el estar al día del mundo empresarial y de una forma global, internacional, y aportar conocimiento multisectorial. Bajo mi punto de vista, las consultoras más al uso que trabajan procesos más masivos de selección tenderán a desaparecer siempre que no aporten un valor diferencial, no únicamente el hecho de reclutar, por que como muy bien dices, eso cada vez más va a estar digitalizado, robotizado.

También pienso que la evaluación de los candidatos va a seguir necesitando de implicación humana pero cada vez más apoyada por herramientas científicas para ayudar y objetivar el diagnóstico. Es verdad que las habilidades soft probablemente podrán ser evaluadas por un robot. Es por eso que el valor que aporta el consultor va más allá: debe asesorar en qué entornos maximizar el talento del candidato, como sacarle máximo partido, y  la fase 4 que necesita de un acompañamiento, de una “venta” del proyecto, va a necesitar siempre de alguien de peso sea interno o externo para realizarlo. Y finalmente, la fase 5 de acompañamiento es crucial para el éxito de un proceso de “placement” y quién mejor para acompañar al recién incorporado que el consultor que ha llevado el proceso. Conceptos como el coaching entran en juego en esta fase.

Como ves mi opinión es que un servicio de executive search debe ir tendiendo a ser más completo y también más digital.

FMC. ¿Aplicareis el sector de la consultoría en selección las metodologías y herramientas de la cuarta revolución industrial o las aplicaran por vosotros otros operadores venidos de fuera del sector? ¿cómo se está avanzando en este sentido?

IS. Están entrando varios “players” pequeños pero muy innovadores y que provienen de otras áreas como el marketing o la tecnología. Los competidores más antiguos, son menos flexibles y se resisten al cambio. Tienen un problema.

FMC. Por un lado, nos encontramos ante el reto del trabajo de los mayores de 55 años, que deben prolongar por encima de los 65, y casi con total seguridad en las próximas décadas por encima de los 70 años, su actividad profesional, por la mejora de la longevidad, y la incapacidad de financiar pensiones durante muchos años de jubilación, por el desequilibrio demográfico generacional que afecta a las bases de nuestro sistema de pensiones de reparto. Por otro lado, tenemos a la generación del medio, especialmente entre 40 y 55 años, que cuando son expulsados del mercado laboral difícilmente vuelven al mismo en iguales condiciones, y son obligados a trabajar por proyectos. En este tema hay ríos de literatura, pero salvo los esfuerzos personales de los implicados, de momento muy poca “chicha” en la búsqueda de soluciones y mucha hipocresía. Como experto en la selección de talento ¿Cuáles son tus recetas en este asunto?, ¿realmente no aportan suficiente valor las generaciones más maduras en este nuevo mundo de las empresas y organizaciones?

IS. El 43% de las posiciones cubiertas por Saltor Talent en el 2016 han sido cubiertas por profesionales mayores de 45 años. Es cierto que trabajamos posiciones directivas y que cuando más bajas en la pirámide jerárquica, más difícil es el incorporar personas mayores de 40 años.

Si hablamos de nuestra generación, mayores de 40 años, creo sinceramente que por valores y conocimientos, si tenemos la capacidad de adaptarnos a este mundo digital, aprendemos, nos formamos, podemos aportar un valor inmenso a las organizaciones.

Creo que, como bien has dicho, los movimientos demográficos y el envejecimiento de la población son causa de a la guerra por el talento que existe actualmente. Si nuestra generación consigue reciclarse, las compañías deberán ser más abiertas al tema de la edad. Nosotros, los consultores externos, debemos “evangelizar”, ayudar a la compañías a cambiar el paradigma. Pero ciertamente no es fácil.

FMC. Iñaki te hago algunas preguntas sobre ti. Sino fueras lo que eres hoy, ¿qué te gustaría ser?

IS. Me apasiona mi trabajo y me cuesta responderte porque estoy en un momento de la vida que me siento realizado. Siempre he querido dedicarme a las personas y tener mi propia compañía.

Pero para darte una respuesta, también me apasiona el deporte y seguramente sería también muy feliz dedicándome a, por ejemplo, gestionar eventos deportivos.

FMC. ¿Qué es lo próximo que te gustaría hacer?

IS. Pensando en el ámbito profesional, mi foco es seguir trabajando con pasión en lo que hago y siendo feliz.

FMC. Cuéntame algo de lo que estés muy orgulloso…

IS. Estoy muy orgulloso de mi etapa vivida en Brasil. Fueron cuatro años muy intensos pero que valieron mucho la pena. Pienso que ahora estamos, mi familia y yo, recogiendo los frutos de esa maravillosa etapa.

“Si nuestra generación consigue reciclarse, las compañías deberán ser más abiertas al tema de la edad. Los consultores externos debemos ayudar a la compañías a cambiar el paradigma”

 

Acerca de Iñaki Saltor

https://www.linkedin.com/company/saltor-leadership-and-talent

https://twitter.com/saltortalent

Iñaki es socio fundador de SALTOR Leadership and Talent. Socio de THE KEY TALENT. Career Advisor del IESE alumni

Entró a formar parte de un grupo internacional de búsqueda de directivos en enero del año 2004, ocupándose de iniciar sus operaciones en Barcelona. Posteriormente, asumió el cargo de Director General de España en 2008.

A finales de 2009 se desplazó a São Paulo, Brasil, donde fue responsable de iniciar la operación de esta compañía en el continente y asumió la Dirección General de Brasil con oficinas en São Paulo y Río de Janeiro y con responsabilidad de las operaciones en el Cono Sur.

Después de 4 años en Brasil, volvió a España y ocupó la posición de Director de Recursos Humanos de una de las cabeceras del Grupo siderúrgico multinacional CELSA.

En su carrera de más de 15 años en el sector en España y Brasil, ha tenido la oportunidad de desarrollar búsquedas de ejecutivos clave en países como Dinamarca, Croacia, Francia, Brasil, Argentina, Chile o México, así como búsquedas globales localizadas en España.

Ha diversificado su conocimiento en diferentes sectores, tales como el Siderúrgico, Alimentación, Bancario, Hotelero, Servicios, Construcción, Telecomunicaciones, Retail, Moda, Automoción o Industria de bienes de equipo.

Es Bachelor en Ciencias Empresariales por la Escuela Superior de Comercio de Toulouse, MBA por la Universitat Autònoma de Barcelona y es AMP (Advance Management Program) por IESE.

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